Финансовый цикл компании (Cash-to-Cash Cycle Time)
Один из ключевых параметров для любой торговой (в особенности) компании. По нему можно сравнивать себя с конкурентами, анализировать бенчмарки по рынку в целом и строить собственную финансовую политику.
Состоит он из 3-х параметров:
1. Сроки оборачиваемости запасов (DIO)
2. Сроки погашения дебиторки (DSO)
3. Сроки погашения кредиторки (DPO)
По формуле: Запасы + Дебиторка - Кредиторка
Важно не путать это с чистым оборотный капиталом т.к формула идентичная.
Данный показатель считается в днях.
Состоит он из 3-х параметров:
1. Сроки оборачиваемости запасов (DIO)
2. Сроки погашения дебиторки (DSO)
3. Сроки погашения кредиторки (DPO)
По формуле: Запасы + Дебиторка - Кредиторка
Важно не путать это с чистым оборотный капиталом т.к формула идентичная.
Данный показатель считается в днях.
Пример №1
- Сроки оборота сырья - 30 дней
- Сроки оборота дебиторки 15 дней
- Сроки оборота кредиторки - 10 дней
Получается: 30 + 15 - 10 = 35 дней.
Этот цикл сколько деньги оторачивают деньги. На сколько они вышли из компании и через сколько вернулись. Другими словами 35 дней Х суммы не было на нашем счете.
Пример №2
Показатель - DIO
Выручка: 100 млн.₽/год или 273 972 ₽/день
Товарные запасы: 15 млн.₽ (начало периода) + 7 млн.₽ (конец периода) / 2 = 11 млн.₽
Оборачиваемость товарных запасов = 40,1 день
Показатель - DSO
Выручка: 100 млн.₽/год или 273 972 ₽/день
Дебиторка: 3 млн.₽ (начало периода) + 5 млн.₽ (конец периода) / 2 = 4 млн.₽
Оборачиваемость дебиторки = 14,6 дней
Показатель - DPO
Выручка: 100 млн.₽/год или 273 972 ₽/день
Дебиторка: 10 млн.₽ (начало периода) + 15 млн.₽ (конец периода) / 2 = 20 млн.₽
Оборачиваемость дебиторки = 45,6 дней
Расчёт CCC
40,1 + 14,6 - 45,6 = 9,1 день
Наши деньги делают полный круг со счета в видео оплат и на счёт в виде поступлений от клиентов за 9,1 день.
Выручка: 100 млн.₽/год или 273 972 ₽/день
Товарные запасы: 15 млн.₽ (начало периода) + 7 млн.₽ (конец периода) / 2 = 11 млн.₽
Оборачиваемость товарных запасов = 40,1 день
Показатель - DSO
Выручка: 100 млн.₽/год или 273 972 ₽/день
Дебиторка: 3 млн.₽ (начало периода) + 5 млн.₽ (конец периода) / 2 = 4 млн.₽
Оборачиваемость дебиторки = 14,6 дней
Показатель - DPO
Выручка: 100 млн.₽/год или 273 972 ₽/день
Дебиторка: 10 млн.₽ (начало периода) + 15 млн.₽ (конец периода) / 2 = 20 млн.₽
Оборачиваемость дебиторки = 45,6 дней
Расчёт CCC
40,1 + 14,6 - 45,6 = 9,1 день
Наши деньги делают полный круг со счета в видео оплат и на счёт в виде поступлений от клиентов за 9,1 день.
Важно знать
Финансовый цикл может быть отрицательным в случае, если мы платим поставщику после получения денег (под реализацию), а то и с большей задержкой. Но и в этом случае нужно быть аккуратным ибо цены с отсрочкой дают выше, чем в полную оплату.
Задача финансового менеджера выявить оптимальное значение в компании, договорится с поставщиками по самым высокорентабельным и наиболее оборачиваемым товарам работать в отсрочку. Только за счет переговоров, можно получить финансовый рычаг и оборачивать деньги через отсрочку несколько раз в месяц.
Если в компании несколько складов или есть международные закупки, то как правило логистика кратно увеличивает данный показатель, решением которого, может быть снижение рентабельности на единицу товара за счет более быстрой, но дорогой доставки, а за счет оборачиваемости мы покроем недостаток маржи без заморозки собственного капитала.
Чтобы гибко планировать выбытие и поступление средств, нужно вести платежный календарь, сверяя плановые оплаты с притоком денежных средств. Поступления можно сдвинуть высвободив капитал, что на руку бизнесу.
Ключевая мысль - чем больше у компании заморожено денежных средств, тем ниже ее маневренность и экономическая устойчивость. И наоборот, больше денег на счетах открывают возможности кратного роста или создания резервов на случай нештатной ситуации.
Задача финансового менеджера выявить оптимальное значение в компании, договорится с поставщиками по самым высокорентабельным и наиболее оборачиваемым товарам работать в отсрочку. Только за счет переговоров, можно получить финансовый рычаг и оборачивать деньги через отсрочку несколько раз в месяц.
Если в компании несколько складов или есть международные закупки, то как правило логистика кратно увеличивает данный показатель, решением которого, может быть снижение рентабельности на единицу товара за счет более быстрой, но дорогой доставки, а за счет оборачиваемости мы покроем недостаток маржи без заморозки собственного капитала.
Чтобы гибко планировать выбытие и поступление средств, нужно вести платежный календарь, сверяя плановые оплаты с притоком денежных средств. Поступления можно сдвинуть высвободив капитал, что на руку бизнесу.
Ключевая мысль - чем больше у компании заморожено денежных средств, тем ниже ее маневренность и экономическая устойчивость. И наоборот, больше денег на счетах открывают возможности кратного роста или создания резервов на случай нештатной ситуации.
